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La justice organisationnelle dans les communs.

Publié le : 25 Juin, 2021
Rubrique(s) : Gouvernance
Dossier(s) thématique(s) : Biens communs | Contribution | Tiers-Lieux | Travail

Entre novembre et mars, j’ai réalisé un stage de psychologie sociale où j’ai observé les mécanismes de justice organisationnelle dans le collectif Catalyst. J’y ai appris pourquoi certaines personnes se paient moins mal que d’autres et j’ai pu comprendre l’importance des outils numériques dans la valorisation de cette forme de justice.

Okay, mais avant de commencer, c’est quoi la psychologie sociale ?  Pour Allport (1954) la « psychologie sociale consiste à essayer de comprendre et d’expliquer comment les pensées, sentiments et comportements des individus sont influencés par la présence imaginaire, implicite ou explicite des autres ».  Autrement dit, (et pour résumer très brièvement) c’est une branche de la psychologie expérimentale qui cherche à comprendre comment les groupes influencent les individus et vice versa.

Cette science permet d’expliquer pourquoi les individus se conforment à ce que dit le groupe, alors qu’ils ont bien vu que la ligne 1 correspond à la ligne témoin ! Ou pourquoi une grande partie des individus vont envoyer des décharges de 450V à un innocent si une autorité leur dit de le faire.

Cet article est une version raccourcie (mais non pas simplifiée) de mon rapport de stage.

Les quatre piliers de la justice organisationnelle.

La justice organisationnelle a été étudiée lors de trois vagues successives. (Cropanzano, Rupp, Mohler & Schminke, 2001 in Ikram Nasr, El Akremi & Vanderberghe, 2009).

Le premier courant a été celui de la justice distributive (Homans, 1961 ; Adams, 1965). Pour Homans (1961), il y a justice distributive quand l’individu est récompensé par une rétribution proportionnelle à son investissement personnel. Plus on travaille, mieux on est rétribué. Selon Homans (1961) quand la justice distributive est respectée, les individus sont plus motivés à consolider leur engagement dans la structure. L’auteur précise pourtant qu’à l’intérieur d’un même groupe, les individus sont capables d’admettre certaines disparités de rétribution. Adams (1965) dans sa théorie de l’équité, montre que les individus d’un même groupe se comparent aux autres en fonction de certains critères spécifiques comme les compétences, l’effort, l’éducation, les diplômes, les qualifications, l’expérience, l’âge. Les individus peuvent donc admettre que quelqu’un soit mieux rétribué que les autres si son effort ou ses compétences lui semble supérieur aux siennes. Si un individu estime être plus mal rétribué que les autres sans justification, il y aura alors injustice distributive. Cette injustice conduit les individus à un désengagement vis-à-vis du groupe, à une baisse de niveau de performance global, à une augmentation de l’absentéisme et à des retards, voire à des comportements violents envers les autres membres du groupe. Selon l’auteur, rééquilibrer les distributions permettrait de rétablir un sentiment de justice dans le groupe.

La deuxième vague s’est intéressée à la manière dont sont définies les procédures qui régissent la distribution des ressources. Thibault et Walker(1975) sont tous les deux juristes. Ils ont cherché à comprendre pourquoi certains personnes jugées coupables ressentaient leur verdict comme plus juste que d’autres. Ils en sont arrivés à faire une distinction entre le sentiment de justice amené par le verdict et les processus qui ont mené à l’élaboration du verdict. Pour eux, les individus se sentent plus justement traités s’ils ont une impression de contrôle sur la procédure, c’est-à-dire s’ils ont la capacité de faire entendre leurs arguments lors des débats. Leventhal (1976) s’inspirera de ces travaux pour les adapter aux organisations.

Enfin, la troisième vague s’est intéressée à la justice interactionnelle (Bies & Moag, 1986 ; Bies & Shapiro, 1987). Cette forme de justice est basée à la fois sur l’équité dans le partage des informations et sur des relations humaines considérées comme respectueuses.

La justice des informations est la véracité et la pertinence des informations sur lesquelles sont basées les décisions. Bies & Moag (1986) montrent qu’un processus de recrutement était considéré comme plus juste si les candidats avaient l’opportunité de présenter pleinement et complètement les informations relatives à leurs profils et à leurs expériences. Par ailleurs, Bies & Shapiro (1987) ont travaillé  sur les « causal accounts », soit les éléments extérieurs qui permettent d’expliquer le comportement d’un décisionnaire. Ces informations permettent aux individus de réviser leur jugement lorsqu’ils ont une vision plus globale d’une situation particulière. Par exemple, lorsque la baisse d’un salaire a été décidée à la suite d’une baisse de chiffre d’affaires, la décision est perçue comme plus juste. Pour être considérée comme juste, une décision doit donc être en adéquation avec son contexte.

Bies & Moag (1986) ont montré que le respect des règles de bienséance, la politesse et l’honnêteté, sont primordiales dans la perception de justice. C’est ce qu’ils appellent la justice interpersonnelle. Ce respect passe, d’une part, par l’attitude de l’interlocuteur (le respect des règles de courtoisie et le respect adressé à l’individu), mais aussi dans l’honnêteté des questions posées (le fait de poser des questions sans lien avec l’entretien en cours, par exemple, est vu comme déplacé). 

Pour analyser les dynamiques de justice organisationnelle, les trois dimensions doivent être prises en compte : la justice distributive, la justice procédurale et la justice des interactions (Ikram Nasr, et al. 2009). La justice organisationnelle permet les comportements pro-organisationnels. Soit « des conduites volontaires réalisées librement par un individu de manière, à augmenter la performance, l’efficacité d’une organisation, à préserver les normes de l’organisation pour laquelle il travaille dans le but de préserver ou de développer cette organisation ». (Desrumeaux, et al., 2012, p. 63). Ces comportements pro-organisationnels sont motivés par la réciprocité. Quand une personne rend service à une autre, la deuxième va se sentir redevable. Afin de pérenniser la relation, la deuxième personne va fournir un service en retour qui sera à son tour valorisé par la première et ainsi de suite (Ikram Nasr, et al. 2009). Cette séquence d’échanges réciproques va créer un sentiment de soutien mutuel entre les individus et une interdépendance. C’est la théorie de l’échange sociale : « les actes volontaires d’individus motivés par les retours que ces actes sont supposés apporter et qu’ils apportent effectivement ». (Blau, 1964 p. 91 – 92).

Dans le cadre du collectif Catalyst, les expérimentations sur les rétributions libres sont au coeur de l’organisation, c’est pourquoi je m’arrêterai plus longuement sur la justice distributive et la justice procédurale.

Précisions sur la justice distributive.

La justice distributive « Est en lien avec les conditions de distribution des biens et qui affecte le bien-être des individus membres d’un groupe ou d’une communauté » (Deutsch, 1975 p. 142). Dans les systèmes sociaux où la coopération est possible, Deutsch (1975) définit la justice distributive selon trois principes : l’équité, l’égalité et le besoin. Pour cet auteur, la justice distributive n’est pas seulement liée à une proportionnalité entre la rétribution et la participation des acteurs. L’auteur rappelle que de nombreuses valeurs, parfois contradictoires, sont prises en compte dans le calcul d’une rétribution : la proportionnalité de l’investissement, un sentiment d’égalité, les besoins individuels, les capacités, l’effort, la performance finale, qu’il n’y ait ni favoritisme, ni discrimination, que la rétribution corresponde aux lois du marché, qu’elle réponde aux exigences du bien commun, respecte le principe de réciprocité et que personne ne perçoive moins qu’une rétribution minimale. Enfin, une rétribution ne peut pas être considérée comme juste si elle ne suit pas les principes de justice procédurale. Deutsch (1975), définit trois principes de justice distributive en fonction de l’organisation des groupes. Ces trois principes vont définir l’orientation des collectifs.

La justice distributive basée sur l’équité a pour but de favoriser la productivité. Elle propose de mieux rémunérer les individus les plus aptes à pérenniser et à exploiter la ressource. Les rétributions et les moyens de production sont distribués majoritairement à ceux qui savent le mieux s’en servir, puisqu’ils sont les plus aptes à pérenniser le bien commun pour tous. La redistribution au reste du groupe se fait alors selon des principes d’égalité ou du besoin. Deutsch (1975), note néanmoins qu’afin de pérenniser leurs privilèges, ceux qui contribuent le plus à la ressource peuvent biaiser le système de distribution afin de conserver les moyens de production pour eux-mêmes ce qui peut être dommageable à la fois pour l’économie (puisqu’ils finissent par ne plus contribuer autant) et socialement (puisque l’équité est néfaste au respect mutuel entre ses membres).

La justice distributive basée sur l’égalité a pour but de favoriser la cohésion sociale. Dans cette organisation de la distribution, chaque individu doit se sentir respecté et estimé par les autres membres du groupe. Chaque membre reçoit donc la même chose.

Enfin, la justice distributive basée sur le besoin consiste à allouer les ressources en fonction des besoins individuels de chaque membre du groupe. Le principe sous-jacent étant qu’une personne qui ne peut subvenir à ses propres besoins ne peut satisfaire à son propre bien-être, ce qui peut-être préjudiciable à l’équilibre du groupe puisque cette personne ne pourra plus s’impliquer dans la dynamique collective.

Deutsch (1975) précise néanmoins qu’en pratique, les groupes ne choisissent jamais exclusivement l’un ou l’autre des principes, mais que chaque organisation favorise l’un plus que l’autre. Shapiro (1975) note que le principe d’égalité va primer quand les personnes responsables de la rétribution seront amenées à travailler avec les individus. Ils préfèrent homogénéiser les rétributions pour éviter certaines formes de conflits qui pourraient émerger dans l’organisation. Leventhal (1976) défini quatre étapes qui permettent aux individus d’estimer leur rétribution.

1 – La pesée : l’individu va déterminer quels sont les principes applicables à sa situation et l’importance relative de chaque règle par rapport à l’autre. Les principes sont ceux d’équité, d’égalité et du besoin.
2 – l’estimation préliminaire : l’individu estime le montant et le type de rétribution que le contributeur mérite en fonction des principes prédéfinis. Si plusieurs principes sont pris en compte, plusieurs estimations auront lieu en parallèle. Ces estimations sont réalisées automatiquement par des schèmes cognitifs établis.
3 – La combinaison des règles : L’individu va alors réaliser un calcul qui correspond à :

Le poids du principe d’équité x l’estimation préliminaire du mérite basé sur l’équité
+ Le poids du principe de besoin x l’estimation préliminaire du mérite basé sur le besoin
+ Le poids du principe d’égalité x l’estimation préliminaire du mérite basé sur l’égalité
+ Le poids des autres principes qui peuvent influencer la décision x l’estimation préliminaire du mérite basé sur les autres principes.

Le mérite de la rétribution dépend donc du poids de chaque principe pour le contributeur. Ce calcul doit souvent prendre en compte des règles contradictoires. Par exemple, le principe d’équité peut venir en contradiction du principe du besoin, puisqu’un individu qui contribue peu peut cependant avoir de gros besoins.
4 – l’évaluation du résultat : enfin, l’individu va comparer la rétribution qu’il vient de calculer avec ce qu’il pense mériter.

Précisions sur la justice procédurale

La justice procédurale est définie par Leventhal (1976, p. 18) comme « la perception qu’un individu a de l’impartialité des éléments de procédure qui régulent les processus d’attribution dans un système social ». C’est-à-dire, les règles qui ont défini à la distribution des gratifications financières, des ressources ou des sanctions aux membres du groupe. Pour que ces procédures soient considérées comme justes, elles doivent répondre à six critères. La constance : la règle doit être appliquée à tous de la même manière et être constante dans le temps. Cette règle garantit l’égalité des chances puisqu’elle prévient toute forme de discrimination ou de favoritisme. La suppression les biais : les personnes qui prennent la décision ne doivent pas être à la fois juge et parti. Une personne étant en conflit avec l’un des membres de l’organisation, ne doit pas prendre part aux décisions qui le concernent. Les décisions doivent être prises en se basant sur des informations vraies et vérifiées. La possibilité de faire appel de la décision. C’est-à-dire la possibilité pour les individus d’avoir des voies de recours. Cela permet de pallier aux éventuels manquements ou erreurs de ceux qui ont pris la décision. La légitimité des décisionnaires. Les pairs sont considérés comme plus légitimes à prendre les décisions. Par ailleurs, la représentativité de l’ensemble de la population, ainsi que l’expérience sont des facteurs déterminants dans la légitimité. Enfin, les individus considèrent une règle les concernant plus juste s’ils ont pu participer à son élaboration. L’éthique de la règle : les procédures doivent respecter des règles morales et éthiques déjà établies dans la société.

Matériel utilisé lors du stage. 

Deux types d’études ont été réalisées au cours du stage : une première étude quantitative à l’aide d’un questionnaire autoadministré en ligne. Une deuxième étude qualitative a eu lieu à l’aide d’entretiens semi-directifs.

Le questionnaire autoadministré créé sous Google Form a été envoyé par mail à la liste de contacts « équipe » de l’ANIS. Soit les contributeurs les plus actifs de l’association qui compte 23 personnes. Huit personnes ont répondu.

L’autoquestionnaire était composé de l’échelle d’évaluation de la justice organisationnelle de Colquitt (2001), validée en français par Steiner & Delaporte (2016). Il s’agit d’une échelle de Lickert sur 5 points et comportant 29 items. L’échelle mesure 4 dimensions de la justice organisationnelle : la justice procédurale (9 items), la justice des informations (7 items), la justice interpersonnelle (5 items) et la justice distributive (7 items). Afin de mieux correspondre à l’organisation horizontale, les questions n’ont pas été orientées autour de « la figure d’autorité », mais autour du « collectif ».

Le questionnaire a ensuite été analysé à l’aide du test t de Student.

Par ailleurs, des entretiens  semi-directifs ont été menés avec six membres de Catalyst (trois femmes et trois hommes). Les entretiens ont duré entre 20 minutes et 2 heures. Ils se sont tenus en visioconférence (en raison de la crise sanitaire). Les personnes interrogées faisaient partie des contributeurs les plus actifs de l’association ANIS, d’autres contributeurs ont été sollicités, mais n’ont pas donné suite.

Analyse et résultats

Résultats du questionnaire de Colquitt (2001)

Variables N Moyenne Ecart-type Min-Max Ddl T- de student Shapiro-Wilk
Justice procédurale 8 3,76 *** 0,311 3,22 ; 4,11 7 34,2 *** 0,930
Justice distributive 8 4,22 *** 0,483 3,74 ; 4,98 7 24,7 *** 0,859
Justice informationnelle 8 3,98 *** 0,742 2,71 ; 5 7 32,7 *** 0,979
Justice interpersonnelle 8 4,69 *** 0,449 3,83 ; 5 7 29,5 *** 0,761
Justice interactionnelle 8 4,45 *** 0,386 3,91 ; 4,94 7 15,2 *** 0,948

*** Variable significative à p < .001 au test t de Student.

Les moyennes de justice interpersonnelle et informationnelle ont été confondues afin de créer la moyenne de la justice interactionnelle.

Par ailleurs, il est important de noter que l’échantillon ne suit pas une distribution normale. (Justice procédurale : w = 0,930 avec p = 0,517 ; Justice distributive : w = 0,859 avec p = 0,117 ; Justice des informations : w = 0,979 avec p = 0,960). Seule la justice interpersonnelle suit une loi normale ( w = 0,761 et p = 0,011.)

Discussion sur les pratiques de justice organisationnelle 

A propos de la justice distributive

La justice distributive est observée parmi les contributeurs de Catalyst (moyenne = 4,22 ; t de student = 24,7 ; ddl = 7 ; p < 0,001). Ces résultats s’expliquent par le fait que les contributeurs eux-mêmes attribuent la valeur de leur rétribution et facturent le montant à l’association. Cette attribution se fait en suivant la théorie d’équité d’Adams (1965) et en réalisant le calcul de leur mérite selon Leventhal (1976)

Le tableau des rétributions ou le logiciel LOOT permettent à chaque contributeur de se conformer à la théorie de l’équité d’Adams (1965) en comparant la rémunération qu’il souhaite prendre par rapport à celles des autres. Ainsi, avant de définir sa rétribution, les contributeurs vont comparer le montant de leur rétribution et l’ajuster à la hausse ou à la baisse en fonction.  Une contributrice : « J’ai une facilité de lecture par rapport au budget pour voir ce que je peux prendre ou ne pas prendre. (…) J’ai une lecture des enjeux collectifs.»
Le tableau des rétributions est aussi une sorte de validation collective :
Une autre contributrice : « ça demande du courage d’aller afficher devant tout le monde qui a pris combien. » 

Le calcul de la rémunération se fait individuellement, pour chaque contributeur, selon le modèle de Leventhal (1976) entre les différentes dimensions d’équité, d’égalité et du besoin en rajoutant parfois d’autres règles (comme un principe qui cherche à valoriser le modèle contributif).
Le poids du principe d’équité x l’estimation préliminaire du mérite basé sur l’équité
+ Le poids du principe de besoin x l’estimation préliminaire du mérite basé sur le besoin
+ Le poids du principe d’égalité x l’estimation préliminaire du mérite basé sur l’égalité
+ Le poids des autres principes qui peuvent influencer la décision x l’estimation préliminaire du mérite basé sur les autres principes.

Dans le collectif Catalyst, c’est avant tout le principe d’égalité qui prime, puisque les contributeurs cherchent à valoriser la cohésion sociale (Shapiro, 1976) et la pérennisation du collectif. Une contributrice note d’ailleurs : « on voit surtout des gens qui y passent beaucoup de temps et qui ne se payent pas. » Une autre contributrice : « Je n’ai jamais cherché à questionner les faiblesses des montants parce que ça me semblait normal de rester proche des modèles associatifs. »

Le principe du mérite, ou de l’équité, ressort ensuite. Il permet, d’une part de valoriser le travail fourni, mais aussi de pérenniser la ressource commune dans le temps.

  • Une contributrice : « Je mets à disposition mon temps de cerveau, mes compétences professionnelles. La rétribution, c’est un échange de bons procédés pour garantir une implication dans le temps. »
  • Une autre contributrice : « Pour moi, le travail a une valeur et la rétribution est une manière de donner de la valeur au travail associatif. Et je ne crois pas du tout au bénévolat (…) ça a ses limites : l’épuisement des bénévoles. »
  • Une troisième contributrice : « quand tu es bénévole, tu ne t’impliques pas à fond »

Néanmoins, les membres du collectif ne sont pas tous égaux par rapport à l’évaluation de leur rétribution. Pour certains, le calcul est très facile. « J’arrive très bien à mettre une valeur sur ce que je touche. Ça ne me pose pas de problème. » Alors que d’autres ont parfois du mal à évaluer quel principe méritocratique prévaut sur les autres (la pénibilité, les compétences, l’expérience, etc.). Souvent, le calcul se fait autour de la pénibilité. « Si je me suis forcée à le faire, je prends plus d’argent. Mais du coup, si tu prends plaisir à faire quelque chose, ça ne mériterait pas d’argent ? Ces questions-là sont très intéressantes. »

D’autres contributeurs ne prennent jamais de rétribution. Pour eux, la rétribution est idéologique « La rétribution c’est la discussion, l’ouverture d’esprit, de pouvoir croiser des gens avec qui ont peut discuter de ces sujets-là. » Ils considèrent avoir suffisamment de moyens financiers par ailleurs pour ne pas avoir à en prendre dans le collectif. Ces contributeurs suivent donc le principe du besoin. « Ni rémunéré ni rétribué. Ni le besoin ni la nécessité de prendre une rétribution. » « Je suis payé par ailleurs, donc ça me va [ndlr : de ne pas prendre de rétribution]. C’est ma liberté. » 

Une contributrice est contre cette vision, elle considère que pour prouver que le modèle contributif est véritablement viable, chaque contributeur doit toucher une rétribution. Dans son calcul de rétribution, elle ajoute donc une règle supplémentaire : démontrer l’efficacité du modèle contributif : «Ne pas en prendre, c’est aller à l’encontre de ce qu’on cherche à démontrer. (…) ça ne nourrit pas l’expérimentation, ça montre qu’il y a un problème. Pour moi, le travail a une valeur et la rétribution est une manière de donner de la valeur au travail associatif.»

Enfin, pour plusieurs contributeurs, le collectif Catalyst ne peut pas être leur seule source de revenus. Ils se sentiraient alors obligés ou contraints de faire certaines tâches qui ne correspondent pas à leur modèle.« si ton revenu dépend de ça, le projet perd de son charme ».

Une autre contributrice : « Pour trouver un équilibre financier, je passe plus de temps en contribution qu’en presta. Mais la presta apporte plus d’argent. Même si chacun a son modèle. Ce qui amène une vision de liberté. »

A propos de la justice procédurale

Il existe bien un sentiment de justice procédurale parmi les contributeurs du collectif Catalyst ( moyenne = 3,76 ; t de Student = 34,2 ; ddl = 7 ; p < 0,001 ). Qu’il s’agisse des discussions sur la rétribution ou sur la répartition des tâches, tous les membres du collectif sont associés aux décisions, tant qu’ils souhaitent y participer. Soit lors des temps contributifs ouverts à tous, soit par les listes de mail, soit lors des votes en ligne.

Cette prise de décision collective permet donc la légitimité de la décision (Leventhal, 1976). Pour qu’un sujet soit discuté, il doit être mis à l’ordre du jour du temps contributif. Or lors de mon stage, j’ai pu observer que ce sont souvent les soucieux, les porteurs de projets, qui ajoutent leurs sujets à l’ordre du jour afin d’avoir une validation collective. Par ailleurs, le temps étant ouvert à tous, chacun est considéré comme légitime pour participer. Dans les réponses à l’échelle de Colquitt (2001) les membres du collectif ont une perception positive de leur influence sur la prise de décision (moy = 4,125) et ils sont satisfaits de la manière dont sont prises les décisions (moy = 4).

Le temps contributif permet surtout la gestion courante du collectif : une contributrice : « il y a un besoin de validation parce que tu fais les choses au nom du groupe pour t’assurer que tout le monde est okay. » Elle ajoute également que pour faire avancer les projets, les décisions sont prises avec les personnes présentes : « Les décisions sont prises qu’on soit trois ou dix. »

Néanmoins, il est toujours possible de faire appel de la décision, ce qui participe également de la justice procédurale (Leventhal, 1976). Une contributrice « S’il y a un vrai enjeu, la question est réouverte. Les gens savent que sur certaines décisions importantes, on vote en ligne. »

La suppression des biais se fait par le partage d’informations (cf. : section sur la justice informationnelle), et la justice interpersonnelle (cf. : section sur la justice interpersonnelle). En effet, puisque toutes les informations sont partagées par le collectif, notamment les questions financières et le tableau des rétributions, les contributeurs connaissent les ressources disponibles. De plus, puisqu’il y a toujours plusieurs contributeurs en charge des « ressources vitales » de l’association ANIS (l’association est gérée par un collège de présidents), personne ne peut vraiment détenir des informations gardées secrètes aux autres. 

La constance de la décision (Leventhal (1976)  est la variable qui obtient le résultat le plus bas (moy = 2,75). Cela peut s’expliquer par l’organisation même du collectif. En effet, puisque les groupes de travail changent souvent, l’organisation du groupe évolue avec les personnes qui le constituent. Les règles ne peuvent donc pas être constantes puisqu’elles dépendent de l’organisation et des décisions prises par les personnes présentent dans le groupe à l’instant T. Ce qui peut, d’ailleurs être compliqué, voire contre-productif. « ça prend toujours plus de temps que prévu. (…) Il y a toujours des problèmes à cause du collectif. » Une autre contributrice « Comme on n’est pas très carrés, il y a aussi des choses qu’on a dû refaire. »

Les questions de gouvernance sont constamment remises en question au sein du collectif et la théorie des communs permet de maintenir une orientation. Cette vision correspond aux suggestions d’Ostrom (1992 ; 2009) qui précise que la gouvernance d’un commun doit constamment s’adapter aux réalités de terrain. Un contributeur « Les communs permettent de concilier. Ça n’est plus des dualités, c’est de l’interdépendance et c’est plus intéressant. C’est une idéologie qui donne un cap comportemental, si on doit tous prendre soin d’une ressource, ça induit qu’on doit adopter un certain comportement. » Dans cette optique, l’organisation n’est donc pas unique, elle est multipolaire : chacun agit avec ses propres méthodologies, ses propres techniques et ses connaissances, mais en gardant à l’esprit le bien commun.

Si cette forme de gouvernance permet donc une justice procédurale, elle est néanmoins très complexe à mettre en oeuvre « L’autogestion est extrêmement normative : il faut extrêmement de règles pour qu’il n’y en ait pas. »

A propos de la justice interactionnelle

La moyenne de justice interactionnelle est élevée : moyenne = 4,45 ; t de student = 32,7 ; ddl = 7 ; p < 0,001, comme supposé dans l’hypothèse n°3.

A propos de la justice des informations

(moyenne = 3,98 ; t de student = 15,2 ; ddl = 7 ; p < 0,001) définie Bies & Moag (1986), est la véracité et la pertinence des informations sur lesquelles sont basées les décisions. Tous les contributeurs ont accès à toutes les informations nécessaires sur le Google Drive partagé, au Journal de Julien, et aux listes d’emails. Ils ont même accès au compte en banque. Le problème est plutôt inverse : le surplus perd les contributeurs, même les plus aguerris, sous une montagne d’informations ce qui leur fait souvent perdre du temps. Soit pour retrouver l’information qu’ils cherchent, soit pour contacter la personne en charge du sujet.

A propos de la justice interpersonnelle

Bies & Moag (1986) ont montré que le respect des règles de bienséance, la politesse et l’honnêteté est primordial dans la perception de justice. La justice interpersonnelle est observée dans le collectif Catalyst et obtient une moyenne élevée (moyenne = 4,69 ; t de student = 29,5 ; ddl = 7 ; p < 0,001).

Faire partie du collectif est l’une des motivations principales des contributeurs.

  • Un contributeur : « J’ai le sentiment d’avoir ce luxe, de ne travailler qu’avec des gens qui m’intéressent, et que dans des contextes ou il n’y a pas d’enjeu de pouvoir. Même s’il y a quelques moments de frictions compréhensibles»,
  • Un autre contributeur : « Le jour où l’ambiance est moins drôle, il n y’aura plus aucun intérêt. »
  • Une contributrice : « Dans le collectif, il y a plein de gens intéressants : c’est stimulant de travailler avec ces gens là. »

Certains contributeurs remarquent également que ce collectif leur est bénéfique à titre professionnel en étant une source d’apprentissage «en fait Catalyst me permet de prendre du recul sur mes compétences et de les consolider. »

  • Un contributeur : « j’ai pu découvrir des process pour réfléchir ensemble, l’intelligence collective, la facilitation ».

La bienveillance est très ancrée dans les pratiques du collectif, ce qui peut expliquer ce sentiment de justice interpersonnelle : une contributrice : « (…) J’ai moins peur de me lancer, les gens sont bienveillants : il y a un droit à l’erreur. »

Néanmoins, plusieurs contributrices notent qu’une gestion des ressources humaines horizontale est un exercice exigeant :

  • Une contributrice : « Ça nécessite des compétences spécifiques, de demander à des gens qui ne sont pas tes subordonnés, de faire des choses. Ce sont des softs skills. En termes de gestion humaine, ça n’est pas évident ».
  • Une autre contributrice : « pour être à l’aise sur un sujet, il faut avoir des compétences, et tout le monde ne les a pas. Si tu n’as pas les compétences qui vont bien, c’est laborieux et couteux pour l’individu et pour l’association. »
  • Une contributrice : « on n’ose pas fixer d’objectifs aux gens, on n’ose pas dire les choses, on n’ose pas dire non. »

Catalyst n’est jamais la seule source de revenus des contributeurs, mais c’est une porte d’entrée vers d’autres opportunités. Le collectif permet, d’une part de faire partie d’un réseau : une contributrice : « Catalyst a été un tremplin qui m’a permis d’atterrir à d’autres endroits» (ndlr : dans d’autres associations ou d’autres modèles contributifs). Le collectif permet, par ailleurs, de valoriser des compétences. C’est notamment le cas de plusieurs contributeurs qui ont créé une entreprise en se basant sur ce qu’ils ont acquis dans le collectif : une autre contributrice « L’ambition était de tirer le même fil de sens que Anis/Catalyst, mais en version professionnelle, rémunérée, à temps plein … et plus carré ».

Même s’ils n’ont pas été mesurés lors de cette étude, de nombreux contributeurs témoignent de comportements pro-organisationnels, notamment par la prise d’initiative : Une contributrice : « On peut tester de nouveaux modes d’organisation, il n’y a pas trop de risques si on se plante, ça ne met pas les gens dans le besoin ». Un contributeur : « Ils étaient déjà motivés par le projet, avant que ça commence (…) l’impulsion est venue naturellement (…)  ça venait de tout le monde. » Une autre contributrice : « Catalyst c’est un vrai laboratoire qui permet d’expérimenter les choses jusqu’au concret : tu expérimentes tous les aspects de la vie associative.  Il faut néanmoins rappeler que l’aspect politique du collectif est très ancré dans les projets, ce qui est, là aussi, l’une des sources de motivations des contributeurs.

Pourtant, ces comportements pro-organisationnels peuvent conduire à une forme de culpabilité voire d’épuisement pour certains contributeurs. Notamment parce qu’ils se surengagent dans le collectif. C’est d’ailleurs ce qu’exprime une contributrice : « J’ai eu une petite culpabilité au début [ndlr : de ne pas participer au temps collectif], et elle fond comme neige au soleil. (…) Je n’arrive pas à m’impliquer dans d’autres projets. Je suis arrivée à saturation. ».

En conclusion.

Ce travail a montré que le modèle contributif du collectif Catalyst permettait d’observer la justice organisationnelle. Il comporte néanmoins quelques insuffisances.

La faiblesse de l’échantillon ne permet pas d’avoir des résultats significatifs. Les coefficients Shapiro Wilk sont trop élevés et ne permettent pas de rejeter l’hypothèse nulle H0 (Justice procédurale : w = 0,930 avec p = 0,517 ; Justice distributive : w = 0,859 avec p = 0,117 ; Justice des informations : w = 0,979 avec p = 0,960). Parmi toutes ces données, seule la justice personnelle suit une loi normale : w = 0,761 et p = 0,011. Par ailleurs, les données ne permettent pas d’établir de corrélation entre les différentes formes de justice organisationnelle ce qui devrait pourtant être le cas.

Dubet (2008) met en parallèle le manque de reconnaissance et l’injustice. Ces injustices peuvent être liées à une défaillance dans le principe d’égalité (nous sommes tous censés être égaux dans la société, l’injustice vient du fait que cette égalité ne soit pas respectée). Une injustice liée à une défaillance du principe méritocratique : le mérite est « une fiction nécessaire pour une reconnaissance sociale » (p. 152) parce qu’il valorise la participation sociale, mais ce principe exige de se mettre d’accord sur les principes méritocratiques à valoriser. Vaut-il mieux valoriser le mérite d’un chef d’entreprise qui prend des risques pour son entreprise ou un ouvrier qui se réveille aux aurores pour exercer un métier physique ? Et enfin, une injustice liée à l’aliénation de l’individu dans un groupe qui chercherait à le conformer à ses critères. Le travail est un mode de réalisation de soi. Or si le travail devient aliénant, il ne permet plus à l’individu d’être autonome, créatif et de se réaliser selon sa singularité. Dubet (2008) note que chacun d’entre nous est multiple et qu’il doit chaque jour gérer des principes et des logiques différentes. Or, on peut se demander si le modèle de rétribution libre ne serait pas un moyen pour chacun de définir à un instant T sur quels critères, définis à la fois individuellement et collectivement, il souhaite être reconnu.

 

Remerciements multiples

À Claire-Marie, pour m’avoir fait découvrir ce nouveau champ de possibles.

À Christian, pour sa curiosité débordante.

À Pierre, pour les méta-analyses.

À Hélène et Séverine, pour leurs énergies.

Et au collectif Catalyst pour toutes les questions qu’il reste à explorer.

 

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